به دنبال افزایش حقوق بیشتری هستید؟ پس تیپ شخصیتی رئیستان را بیابید

مقاله حاضر توسط آن فیشر (Anne Fisher) در مجله فورچون (Fortune) به چاپ رسیده و در وبلاگ CPP نیز منتشر شده است.

ابزار شخصیت‌شناسی میرز-بریگز (MBTI) می‌ تواند به افرادی که قصد انجام مذاکره در محیط‌های کاری را دارند، سرنخ‌های مفیدی ارائه دهد.

آیا هرگز این تجربه ناخوشایند را داشته‌اید که در محیط کار دیدگاه خود را راجع به موضوعی به عنوان یک نظر عالی یا دست کم قابل دفاع مطرح کنید و نظر شما به راحتی و حتی بدون آن که به طور کامل به آن گوش داده شود رد گردد؟ از میان تمام دلایل محتملی که برای این اتفاق می‌توان یافت، یک دلیل وجود دارد که به احتمال زیاد به آن فکر نکرده‌اید: تیپ شخصیتی مخاطب شما.

url

اکثر کارکنان شرکت‌های بزرگ آشنایی مختصری با ابزار شخصیت‌شناسی MBTI دارند که یک تیپ شخصیتی چهار حرفی را به هر فرد اختصاص می‌دهد. کاترین رینز (Catherine Rains) مدرس باسابقه ابزار MBTI در موسسه CPP بیان می‌دارد: «MBTI را می‌توان ابزاری برای تعیین نقاط قوت و ضعف شخصی افراد و جایابی آن‌ها در تیم‌ها دانست».

اما یکی از کاربردهای این ابزار که شاید کمتر مورد توجه قرار گیرد، مربوط به دو حرف میانی تیپ شخصیتی هر فرد می‌شود. این دو حرف مشخص می‌نمایند که یک فرد چگونه اطلاعات را دریافت می‌کند و چگونه تصمیم‌گیری می‌نماید. برای مثال این دو حرف می‌توانند تعیین کنند که شخص مقابل به حرف‌های شما در مورد مسائلی همچون درخواست دستمزد بیشتر یا تغییر اتاق کار چگونه گوش می‌دهد و آیا صحبت‌های شما برای وی به قدر کافی متقاعدکننده خواهد بود که به درخواستتان پاسخ «بله» بدهد یا خیر؟ رینز معتقد است: «بکارگیری ابزار MBTI برای رسیدن به آنچه به دنبالش هستید به معنی کنترل کردن افراد نیست بلکه به این معناست که یاد بگیرید چگونه به زبان آن‌ها صحبت کنید تا آن‌ها به حرف‌های شما گوش بدهند».

هر چند دانستن تیپ شخصیتی رئیستان و این که آیا اصلاً وی تیپ شخصیتی خود را براساس ابزار MBTI تعیین نموده است یا خیر امری بعید می‌باشد، اما رینز معتقد است پیدا کردن دو حرف میانی مربوط به تیپ شخصیتی رئیستان چندان کار دشواری نیست. وی می‌گوید: «حرف اول یکی از دو گزینه S (منطقی) یا N (شهودی) است. افرادی که بیشتر به سمت واقعیات، اعداد و جزئیات گرایش دارند با احتمال بیشتری دارای ترجیح منطقی (S) می‌باشند. این افراد بیش از هر چیز با داده‌های ملموس (Hard data) راحت هستند. در نقطه مقابل یک فرد شهودی (N)، بیشتر به چشم‌اندازی از آینده، تخیل و بارش فکری ایده‌ها علاقمندی نشان می‌دهد».

توجه کردن به رفتار یک شخص در چند جلسه کاری معمولاً برای این که بتوانید تعیین کنید ترجیح وی از نوع منطقی یا شهودی است کافی می‌باشد. به نظر رینز: «یک رئیس با ترجیح منطقی (S) به اطلاعات قابل صحت‌سنجی در مورد وضعیت گذشته و حال علاقمند است، در حالی که یک رئیس با ترجیح شهودی (N) زمانی احساس شادمانی بیشتری می‌نماید که در مورد تصویر بزرگ، آینده و احتمالات پیش‌رو صحبت می‌کند».

دومین حرف میانی که باید به آن توجه کرد یکی از دو گزینه T (فکری) یا F (احساسی) است. رینز ابراز می‌دارد: «افراد با ترجیح فکری (T) تمایل دارند که تصمیم‌گیری‌های عقلانی و منطقی انجام دهند در حالی که افراد با ترجیح احساسی (F) تصمیماتشان را عمدتاً بر این مبنا اتخاذ می‌نمایند که این تصمیمات چگونه بر دیگران تأثیر می‌گذارند و چگونه با ارزش‌های کلی سازمان و چشم‌انداز بلندمدت همخوانی پیدا می‌کنند». از نظر رینز یک نشانه برای تشخیص رئیسی با ترجیح احساسی (F) آن است که: «وی تمایل دارد در مورد زندگی کارکنانش بیرون از محیط کار بیشتر بداند و کسب و کار را بر مبنای روابط بین فردی ببیند». رینز خاطر نشان می‌سازد: «یک رئیس با ترجیح احساسی از شما در مورد فرزندانتان می پرسد و می خواهد اسم آن‌ها را بداند، در حالی که یک رئیس با ترجیح فکری به ندرت از اینگونه سؤالات می‌پرسد».

رینز می‌افزاید: «اکثر ما دارای هر چهار ترجیح شخصیتی (منطقی، شهودی، فکری و احساسی)  هستیم و از آن‌ها در محیط کارمان استفاده می‌کنیم، منتهی برای هر یک از ما استفاده از یکی از دو شیوه‌ جمع‌آوری اطلاعات (منطقی یا شهودی) و یکی از دو شیوه تصمیم‌گیری (فکری یا احساسی) طبیعی‌تر و راحت‌تر است و انرژی کمتری از ما می‌گیرد».

برای این که از مذاکره با رئیستان به نتیجه مثبت برسید، باید فضای مذاکره را براساس تیپ شخصیتی رئیستان و نه خودتان تنظیم کنید. رینز توصیه می‌نماید: «به یاد داشته باشید، تیپ شخصیتی شما هر چه باشد، آنچه اهمیت دارد آن است که چگونه رئیستان گوش کردن به حرف‌های شما را آسان بیابد».

فرض کنیم شما شخصی با ترجیح شهودی و احساسی (NF) هستید، اما در حال گزارش دادن به فردی می‌باشید که در جلسات معمولاً می‌خواهد اول از همه و بیشتر در مورد داده‌های ملموس (ST) صحبت کند. بهترین بخش ایده‌ای که برای یک پروژه در ذهن دارید این است که از نظر شما دارای ظرفیت‌های بالقوه بلندمدت برای شرکت است و فرصت‌های جدیدی برای شما و همکارانتان ایجاد می‌کند. رینز می‌گوید: «اشکالی ندارد که چنین ایده‌ای دارید، اما آن را در متن اصلی نیاورید بلکه در حاشیه ارائه خود بیاورید. چیزی که شما در جلسه برای یک فرد با ترجیح منطقی و فکری (ST) باید ارائه ‌دهید یک تحلیل خط به خط از هزینه‌ها و درآمدها شامل اثرات بر سوددهی شرکت در کوتاه‌مدت می‌باشد».

برعکس این قضیه نیز صادق است. رینز معتقد است: «یک رئیس با ترجیح شهودی و احساسی (NF) که عمدتاً بر مبنای حس ششم خود تصمیم‌گیری می‌کند و به اثرات تصمیمات اتخاذ شده بر کارکنانش توجه دارد، در جلسه به سرعت شما را به سکوت وا‌می‌دارد اگر بخواهید او را با انبوهی از آمار و ارقام‌ها که در تأئید حرف‌هایتان می‌آورید، بمباران نمایید». به جای این، شما باید ابتدا به سراغ نشان دادن تصویر کلی بروید و شرح دهید چگونه ایده شما به افراد در شرکت نفع می‌رساند و بعد در ادامه آمار و ارقام مرتبط را عمدتاً با هدف کمک به چاره‌اندیشی ارائه بدهید.

با کاربردهایی از این دست، ابزار MBTI می‌تواند به خوبی نشان دهد که چرا هدایت سازمان‌ها و شرکت‌ها تا این حد می‌تواند امری ظریف باشد. مطابق آمارهای ثبت شده از زمانی که ابزار MBTI چندین دهه پیش توسعه داده شد تا زمان حاضر، بیشترین تیپ شخصیتی ثبت شده برای افراد تیپ ISFJ می‌باشد که به ترتیب دارای ترجیحات درونگرا (I)، منطقی (S)، احساسی (F) و منظم (J) است.

رینز می‌گوید: «فرهنگ غربی و به ویژه محیط کسب و کار، مستعد پرورش تیپ شخصیتی ESTJ (برون‌گرا، منطقی، فکری و منظم) می‌باشد که بیشتر عمل‌گرا و نتیجه‌محور است. اشخاص زیادی در جامعه به گونه‌ای تربیت شده‌اند که مانند یک فرد با تیپ شخصیتی ESTJ رفتار بنمایند و تا سنین میانسالی این واقعیت را کشف نمی‌کنند که آن‌ها در واقع درون‌گرایانی احساسی هستند».

مراجع:

[۱] http://fortune.com/2015/01/06/myers-briggs-promotions-raises/

[۲] http://www.cppblogcentral.com/mbti-talk/want-a-bigger-raise-know-what-type-your-boss-is/

چگونه یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا ایجاد کنیم؟

در مقاله حاضر که در سایت CPP منتشر شده، استانلی دی تروسکی (Stanley D. Truskie) استاد دانشگاه و از مدرسین ارشد ابزار MBTI و رهبری سازمانی به توصیف کاربردهای ابزار MBTI در زمینه رهبری سازمانی و ایجاد فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا پرداخته است. زحمت ترجمه این مقاله را آقای علی نیک فرجام از فارغ‌التحصیلان دوره سی و سوم کارگاه شخصیت‌شناسی MBTI خانه توانگری طوبی کشیده‌اند.

رهبران سازمانی در تمام سطوح تحت فشار قرار دارند تا عملکرد و کارایی شرکت، کسب و کار، سازمان، واحد یا تیم کاری خود را بهبود ببخشند. راهبردهای «مدیریت تغییر» به یکی از روش‌های پرطرفدار برای بهبود عملکرد سازمانی تبدیل شده است. این راهبردها شامل رویکردهایی همچون اجرای فناوری‌های جدید، نهادینه کردن برنامه‌های کاهش هزینه، معرفی برنامه‌های بهبود کیفیت و در بالاترین حد خود شامل بازسازی ساختار سازمانی می‌شود. در حالی که این راهبردها در ایجاد بهبودهای تدریجی در عملکرد توانمند ظاهر می‌شوند، تغییرات نظام‌مند موردنیاز برای بهبود بلند مدت در اثربخشی و عملکرد سازمانی را ایجاد نمی‌کنند.

بسیاری از رهبران سازمانی دریافته‌اند که راهبردهای مدیریت تغییر، به تنهایی نمی‌توانند موجب بازگشت بهینه سرمایه‌گذاری‌ها شوند. این رهبران می‌دانند که برای دستیابی به  سطوح بالاتری از عملکرد بهبود یافته و پایدار، سازمان آن‌ها باید دچار تغییرات اساسی و عمیقی شود. این تغییرات اساسی، مستلزم تغییر ساختار فرهنگ سازمانی از طریق «رهبری تحول‌گرا» (Transformational leadership) است. هدف مقاله پیش رو آن است که توصیف نماید چگونه مربیگری براساس مدل رهبری تحول‌گرا می‌تواند از ابزار شخصیت‌شناسی میرز – بریگز (MBTI) بهره گیرد.

رویکردی که در این مقاله شرح می‌دهم براساس تجارب حرفه‌ای من به عنوان یک مربی بین المللی مدیریت، استاد دانشگاه در رشته رهبری سازمانی و نویسنده، محقق و سخنران در زمینه فرهنگ سازمانی است. مفاهیمی که در اینجا ارائه می‌شوند، از چاپ دوم کتابم با عنوان «رهبری در فرهنگ‌های سازمانی با عملکرد بالا» (Leadership in High-performance Organizational Cultures) گرفته شده‌اند.

اهمیت ایجاد یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا

لو گرستنر (Lou Gerstner)، رئیس و مدیرعامل سابق شرکت IBM، این غول صنعت رایانه را از آستانه ورشکستگی و آینده‌ای مبهم به خط مقدم کسب و کار در حوزه فناوری بازگرداند. کمی پس از آن که او شرکت IBM را در سال ۲۰۰۲ ترک کرد، نقل قولی از وی با این عنوان ذکر شد: «فرهنگ سازمانی بخشی از بازی نیست، بلکه خود بازی است». این نقل قول مربوط به کتاب «چه کسی می گوید فیل‌ها نمی‌توانند برقصند؟» است که در واقع به نقش حیاتی تحول فرهنگ IBM در جهش خیره‌کننده این شرکت اشاره‌ دارد.

شکل دادن به فرهنگ سازمان‌ها یکی از مهم‌ترین مسئولیت‌های مدیران ارشد رهبری است. بسیاری از متخصصان توسعه رهبری موافق هستند که قبل از آن که مدیران بتوانند فرهنگ سازمانی خود را متحول کنند، ابتدا باید خود را متحول نمایند. برای انجام این تحول شخصی و اساسی، رهبران ابتدا باید خودآگاهی خویش را افزایش دهند. بکارگیری ابزار MBTI به رهبران کمک می‌کند تا دریابند چگونه ترجیحات فردی آن‌ها می‌تواند بر فرهنگ سازمانی اثرگذار باشد و چگونه با بکارگیری طیف وسیع‌تری از ابزارهای رهبری می‌توانند اثربخشی و عملکرد سازمانشان را ارتقاء بدهند.

مدل راهبرد L4

اکثر رهبران در تلاشند تا یک فرهنگ درست در سازمانشان ایجاد نمایند. مدل استراتژی L4 می تواند به آن‌ها در این مسیر کمک شایانی نماید. این مدل پژوهشی می‌تواند به سادگی در تلفیق با ابزار MBTI  مورد استفاده قرار گیرد و به مدیران در درک اهمیت فرهنگ سازمانی و همچنین تاثیر قدرتمند آن‌ها به عنوان رهبران بر بنا نهادن یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا که می‌تواند به نتایج شگفت‌انگیز منجر شود، کمک کند.

مدل راهبرد L4 شامل چهار الگوی فرهنگی است که به طور مختصر در ادامه توصیف شده‌اند و با عملکرد سازمانی اثربخش مرتبط هستند.

  • الگوی فرهنگی همکاری: این الگو بر ارزش های سازمانی تاکید دارد. اجزاء مثبت آن عبارتند از همکاری، کارگروهی، اشتراک‌گذاری، تنوع و حل مسأله گروهی.
  • الگوی فرهنگی الهام‌بخشی: این الگو بر اهمیت رفتار با افراد بعنوان اشخاصی که به دنبال یافتن معنا در شغل و زندگیشان هستند، تأکید دارد. اجزاء مثبت آن عبارتند از: چال‌‌های کاری، دخیل کردن افراد، به رسمیت شناختن، برنامه‌ریزی شغلی و تمرین و توسعه مهارت‌ها که موجب افزایش انگیزه و الهام‌بخشیدن به کارمندان می‌شود.
  • الگوی فرهنگی دستاورد: این الگو بر کسب عملکرد سازمانی عالی تأکید می‌ورزد. اجزاء مثبت آن عبارتند از: اکتشاف، نوآوری، رقابت، بهترین بودن و تلاش برای تعالی.
  • الگوی فرهنگی سازگار: تأکید این الگو بر ایجاد نظم و انضباط در سراسر سازمان جهت دستیابی به نتایج سازگار است. اجزاء مثبت آن عبارتند از: نظم، قوانین و مقررات، استانداردسازی، برنامه‌ریزی، به انجام رسانیدن کارها و سنجش.

شکل زیر نشان می‌دهد چگونه وقتی چهار الگوی فرهنگی مدل راهبرد L4 در یک فرهنگ سازمانی با یکدیگر به گونه‌ای متعادل یکپارچه می‌شوند، به اثربخشی سازمان و نهایتاً ارتقاء عملکرد آن کمک می‌کند.
Coaching-1

چالش اصلی که رهبران با آن مواجه هستند این است که چگونه این مدل را درک نموده و به کار بگیرند و آن را برای ایجاد یک فرهنگ سازمانی متعادل بهینه مورد استفاده قرار دهند.

استفاده از ابزار MBTI برای کمک به رهبران جهت ایجاد یک فرهنگ سازمانی متعادل بهینه

 بررسی سیستم پردازش فکر افراد، به ویژه برای رهبران مهم است، زیرا فرضیات افراد قویاً تحت تأثیر ساختار خودآگاهی انسانی است. کارل گوستاو یونگ روان‌درمانگر سوئیسی در اوایل قرن بیستم نظریه شخصیت‌شناسی خود را ارائه کرد و آن را توسعه داد. به عقیده یونگ، انسان‌ها از بدو تولد دارای ترجیحات مشخصی در خصوص استفاده از ذهن خود در موقعیت‌های مختلف هستند. یونگ باور داشت اگرچه همه افراد دارای توانایی پردازش اطلاعات (دریافت، نظم‌دهی و بازیابی) هستند اما قابلیت‌های ذاتی متفاوتی وجود دارد که افراد براساس آن ها این تواناییشان را بکار می‌گیرند.

ایزابل ب. میرز (Isabel B. Myers) و کاترین بریگز (Katherine Briggs)، نظریه یونگ را گسترش دادند و بر اساس آن ابزاری برای کمک به افراد جهت شناسایی ترجیحات یونگی‌شان ایجاد کردند. این ابزار که شاخص شخصیت‌شناسی میرز-بریگز (MBTI) نامیده می‌شود، روشی نظام‌مند و ساخت‌دار جهت شناختن تفاوت های فردی انسان ها ارائه می‌دهد. ضمن این که به رهبران  کمک می‌کند دریابند چگونه ترجیحات فردی آن‌ها بر سبک رهبری سازمانیشان تأثیر می‌گذارد. در ۲۰ سال گذشته ابزار MBTI به طور گسترده و مؤثری در زمینه رهبری و توسعه مدیریت مورد استفاده قرار گرفته است.

ابزار MBTI  به افراد کمک می کند تا ترجیحات درونی خود را در قالب چهار زوج مخالف که دوگانه (Dichotomy) نامیده می‌شوند، شناسایی نمایند.

  • درونگرایی(I) یا برونگرایی(E ): افراد تمرکز و توجه‌شان را متوجه چه سمتی می‌کنند و انرژی خود را از کجا کسب می‌نمایند.
  • شهودی (N) یا منطقی (S): سبک جمع آوری اطلاعات توسط افراد را تعیین می‌کند.
  • فکری (T) یا احساسی (F): سبک تصمیم گیری افراد را مشخص می‌کند.
  • منظم (J) یا نامنظم (P) سبک زندگی و نحوه مواجهه با دنیای بیرون را تعیین می‌کند.

هر فردی در هر کدام از این زوجها دارای یک ترجیح است که از ترکیب ترجیحات چهارگانه فوق الذکر، مجموعا ۱۶ تیپ شخصیتی متفاوت استخراج می‌شود. ( به عنوان مثال  ESTJ, INFP و … ) لازم به ذکر است که هرکدام از این ۱۶ تیپ شخصیتی به یک اندازه دارای ارزش بوده و هر فرد به طور ذاتی دارای یکی از این شانزده تیپ شخصیتی است.

در قسمت‌های بعدی این مقاله به این خواهیم پرداخت که چگونه رهبران می‌توانند سبک رهبری خود را با استفاده از ابزار MBTI شناسایی کنند و به کمک آن، مدل راهبرد L4  را به گونه‌ای اثربخش به منظور شکل دادن یک فرهنگ سازمانی با عملکرد بالا بکار گیرند.

منبع : سایت ایران ام بی تی آی

خلاصه ۴۵ کتاب مدیریت در ۴۰ جمله

۱-اجرا بزرگ‌ترین مساله مطرح نشده در مدیریت امروز است و نبود آن بزرگ‌ترین مانع موفقیت و بیش‌تر ناکامی‌هایی است که به اشتباه به گردن علل دیگر گذاشته می‌شود.

۲- شرکت‌هایی که برای کارهای درست وقف شده‌اند و برای مسوولیت‌های اجتماعی خود تعهدنامه‌ای دارند که براساس آن کار کنند سودآورتر از آن‌ها‌یی هستند که این کارها را نمی‌کنند.

۳-به جای پرداختن به برنامهء استراتژیک, به تفکر و ایده‌های استراتژیک روی آورید.

۴-در بازاریابی نوین (بازاردانی)به جای داشتن سبد محصولات باید به داشتن سبد مشتریان توجه داشت.

۵- رمز برد و پیروزی روشن است: بکوشیم تا در یک زمینه دوبار بازنده نشویم.

۶- انسان در بازی گاهی می‌برد و گاهی چیز یاد می‌گیرد.

۷- هنر بازاریابی امروز ,فروش یخچال به اسکیمو نیست, بلکه اسکیمو را به عنوان یک مشتری خشنود همواره در کنار داشتن است.

۸- مشتریان زبان گویایی دارند, اگر بی‌واسطه با آن‌ها در ارتباط بوده و گوشی شنوا داشته باشیم می‌توان از ایشان چیزهای زیادی یاد گرفت.

۹- مسیر ناهموار تحول باید به‌کوشش خود مدیر پیموده شود, زیرا تحول چیزی نیست که مدیر فرمان دهد و دیگران اجرا کنند.

۱۰- به جای شغل, در پی مشتری باشید, اگر انسان بتواند محصولی عرضه کند که خواهان داشته باشد, از بیکاری نجات‌یافته است.

۱۱- دنیا را دوگونه می‌توان تغییر داد: با قلم(کاربست اندیشه) و با شمشیر (کاربست زور)

۱۲- می‌توان مدیر مردم نبود ولی آنان را دوست داشت,‌اما بدون عشق به مردم نمی‌توان آن‌ها را مدیریت کرد.

۱۳- مدیریت یعنی هنر جلب پیروی داوطلبانهء دیگران.

۱۴- موفقیت اغلب باعث غرور شده و غرور باعث شکست می‌شود.

۱۵- برای پیروزی ابلیس, کافی است آدم‌های خوب دست روی دست بگذارند.

۱۶- هزینهء به دست آوردن یک مشتری تازه, حداقل پنج برابر هزینه خشنود نگه‌داشتن مشتریان کنونی است.

۱۷- هر کس می‌تواند سررشته کار خویش را به دست گرفته و آن را به مسیر دلخواه ببرد.

۱۸- مدیریت هنر گوش دادن به دیگران است. چنانچه به سخنان کسی خوب گوش فراندهید, نمی‌توانید درون او را بشناسید.

۱۹- توان یادگیری و به کار بستن با شتاب آموخته‌ها, بزرگ‌ترین امتیاز رقابتی را در اختیار سازمان می‌گذارد.

۲۰- اولین روش برآورد هوش یک فرمانروا این است که به آن‌هایی که در اطرافش گرد آمده‌اند بنگریم.

۲۱- اگر بتوانید همهء کارکنان یک سازمان را به سوی یک هدف مشترک بسیج کنید, در هر رشته و در هر بازار و در برابر هر رقیبی, در هر زمانی موفق خواهید شد.

۲۲- بیش‌تر انسان‌ها ترجیح می‌دهند بمیرند اما فکر نکنند, خیلی‌ها هم فکر کردن را بر مرگ ترجیح می‌دهند.

۲۳- مدیر عامل آگاه کسی است که به جای رویین‌تن شدن, به همکاران خود اعتماد کند.

۲۴- تمایز یک محصول باید در راستای ذهنیت مصرف‌کننده صورت گیرد, نه مخالف آن.

۲۵- در طول تاریخ بیش‌تر کامیابی در دست‌یابی به منابع طبیعی مانند زمین, طلا و نفت بوده است, اما اکنون ناگهان ورق برگشته و دانش به جای آن نشسته است.

۲۶- در بیش‌تر موارد, کشورهای فقیر از نظر دارایی‌ها ، ثروتمند اما از نظر سرمایه فقیرند, دارایی را نمی‌توان تبدیل به سرمایه کرد مگر آن که قانون حاکم باشد.

۲۷- آن‌هایی که از جای خود می‌جنبند, گاهی می‌بازند و آن‌هایی که نمی‌جنبند, همیشه می‌بازند.

۲۸- اگر همه چیز مهم باشد, پس بدان که هیچ چیز مهم نیست.

۲۹- مدیران پیروزمند دنیای امروز, رمز پیروزی سازمان خود را بهره‌مندی از انسان‌ها فرهیخته می‌دانند.

۳۰- حداکثر شادی و خشنودی انسان‌ها زمانی به دست می‌آید که در شغل هم‌ راستا با شخصیت (هوشمندی)خود, به کار گمارده شوند.

۳۱- نقش مدیر این است که به درون فرد نفوذ کند و هوشمندی بی‌همتای او را کشف کند و به عملکرد تبدیل نماید.

۳۲- مدیران برجسته نه تنها تفاوت کارکنان را می‌پذیرند, بلکه بر این تفاوت‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند. شاگرد تنبل, احمق یا ضعیف وجود ندارد, تنها چیزی که وجود دارد معلم خوب یا ضعیف است.

۳۴- زندگی ارزشمندتر از آن است که تنها به امید فرارسیدن دوران بازنشستگی کار کنیم.

۳۵- نه پیروزی پایدار است و نه شکست مرگ‌آور.

۳۶- به کارکنانتان بگویید هیچ‌گاه اجازه ندهند قربانی واقع شوند; امت اگر چنین احساسی دارند بهتر است بروند جای دیگری کارکنند.

۳۷- صدای کردار, از صدای گفتار بلندتر است.

۳۸- هرگاه در بازی شطرنج در حال باختن هستم, به طور پیوسته از جای خود بلند شده و سعی می‌کنم صفحه را از پشت سر رقیبم نگاه کنم, آن گاه به حرکت‌های احمقانه‌ای که انجام داده‌ام پی می‌برم.

۳۹- دانستن کافی نیست, باید اقدام کرد. خواستن کافی نیست, باید کاری کرد.

۴۰- اگر می‌خواهید دلیل خوب کار نکردن کارکنانتان را بدانید, کنار آینه بروید و دزدانه بدان نگاه کنید.

عادتهای مدیران خیلی موفق

نویسنده:پرویز درگی

موفقیت و ثروت شانسی به دست نمی‌آیند. افرادی که موفق و ثروتمند شده‌اند عادت‌هایی را در خود پرورش داده‌اند که آنها را به افرادی بهره‌ور و مؤثر تبدیل کرده‌اند. برای اینکه بتوانیم از این افراد الگوبرداری آگاهانه کنیم، لازم است ما نیز روی این عادت‌ها متمرکز شویم و آنها را جایگزین عادت‌های بد کنیم:

۱) سحرخیز باشید.
تحقیقات نشان می‌دهد که ۴۴ درصد از مدیران ثروتمند جهان سه ساعت قبل از اینکه ساعت کاری‌شان شروع شود، بیدار می‌شوند. همین عمل خیلی ساده باعث می‌شود که حداقل یک ساعت مفید به روز این افراد اضافه شود. تصور کنید که صبح زود بدون اینکه کسی مزاحم شما شود، چقدر می‌توانید بهره‌ور باشید. مدیران بزرگ از این فرصت طلایی برای هدف‌گذاری و کشف فرصت‌های جدید استفاده می‌کنند.

۲) شبکه‌سازی کنید.
براساس نتایج تحقیقات صورت گرفته، ۷۹ درصد از مدیران موفق حداقل ۵ ساعت را در یک ماه صرف شبکه‌سازی ـ رفتن به کنفرانسهای مختلف، ملاقات مشتریان جدید، گپ زدن با مدیران دیگر شرکت‌ها ـ می‌کنند، در حالیکه این آمار در میان مدیران معمولی تنها ۱۶ درصد است. در کنار افرادی با دغدغه‌ها و آرمان‌های مشترک بودن، باعث می‌شود که از آنها چیزهای زیادی یاد بگیرند. اگر افرادی که با آنها معاشرت می‌کنیم افرادی موفق و مثبت‌اندیش باشند، نتایج این معاشرت روی خروجی کار ما تأثیر زیادی خواهد داشت.

۳) از شاخه‌ای به شاخه دیگر نپرید.
افراد موفق زمانی که تصمیم خود را می‌گیرند تا انتهای مسیر موفقیت خود را نسبت به تصمیم‌شان متعهد می‌دانند و اجازه نمی‌دهند هیچ‌چیز تمرکز آنها را به هم بزند.

۴) مطالعه کنید.
تحقیقات حاکی از آن است که ۸۶ درصد از مدیران ثروتمند عاشق مطالعه کردن هستند. زمانی که مطالعه می‌کنید حتماً به دنبال این باشید که از آنچه می‌خوانید، نکته‌ای هرچند کوچک بیاموزید. مطالعه کردن ابزار مهمی برای پیشرفت شخصی است. حتماً باید سعی کنیم که خود را نسبت به مطالعه کردن متعهد کنیم به‌طوری که اگر یک روز، چند صفحه کتاب، مجله یا روزنامه مطالعه نکنیم، احساس کنیم کار مهمی را انجام نداده‌ایم و در آن روز چیزی را از دست داده‌ایم.

۵) بیش از حد تلویزیون نبینید.
۶۷ درصد مدیران ثروتمند در طول روز یک ساعت یا کمتر تلویزیون می‌بینند. در مورد سریال‌ها آمار جالب‌تر است. تنها ۶ درصد از مدیران موفق سریال‌های تلویزیونی را دنبال می‌کنند. این افراد ترجیح می‌دهند زمان خود را به فعالیت‌های مهم‌تری اختصاص دهند.

۶) زمان را یک کالای گرانبها بدانید.
مدیران موفق زمان را یک منبع تجدیدناپذیر می‌دانند. آنها حاضر نیستند ساعت‌ها در شبکه‌های اجتماعی پرسه بزنند و این منبع گرانبها را هدر دهند. خوشبختانه با تبلیغات وسیع، اکثر مردم نسبت به صرفه‌جویی در مصرف آب و برق حساس شده‌اند. کاش کمی به فکر صرفه‌جویی در مصرف زمان، این منبع تجدیدناپذیر باشیم.

۷) هوش هیجانی خود را تقویت کنید.
وارن بافت که یکی از موفق‌ترین و ثروتمندترین مدیران جهان است معتقد است که هوش هیجانی ۸۵ تا ۹۰ درصد روی موفقیت تأثیرگذار است و IQ و تخصص با فاصله بسیار زیاد پس از آن قرار دارند. IQ صلاحیتی است که برای موفقیت به آن نیاز دارید اما الزاماً از شما ستاره نمی‌سازد. در حالیکه هوش هیجانی این قابلیت را دارد که شما را به یک ستاره تبدیل کند.

۸) به سلامتی خود اهمیت دهید.
مدیران موفق به اهمیت تغذیه سالم و ورزش کردن در موفقیت واقف هستند. تحقیقات نشان می‌دهد که ۷۶ درصد از مدیران موفق حداقل ۴ روز در هفته تمرینات هوازی انجام می‌دهند. ۷۰ درصد از این مدیران کمتر از ۳۰۰ کالری فست‌فود در روز مصرف می‌کند. بین تغذیه، ورزش و موفقیت ارتباطی انکارناپذیر وجود دارد.